Her er fem områder jeg gjerne skulle sett et løft på. Det finnes sikkert andre, så kom gjerne med dine innspill!

1. Gi de ansatte mer kontroll over egen tid

Det er ingen mangel på kommunikasjonskanaler i moderne virksomheter. Personprofilsider utformes gjerne ut fra at terskelen for å ta kontakt skal være så lav som mulig. Det betyr ikke at overarbeidede kunnskapsarbeidere skal være fritt vilt. Mange studier viser at kontroll over egen tid er essensielt for trivsel.

Legg inn mekanismer som gir de ansatte mulighet til å angi hvor stor arbeidsbelastning de har, hvordan de ønsker å bli kontaktet, og hva de har mulighet til å avsette av tid til kunnskapsdeling. For du vil vel ikke at dine mest verdifulle ansatte skal forsvinne pga overarbeid?

2. Integrer sosiale verktøy bedre i andre arbeidsprosesser

Mange organisasjoner har heldigvis forstått nytten av sosiale verktøy som mikroblogging - muligheten til å kaste ut spørsmål og få svar, kanskje fra uventet hold. Utfordringen er at mikrobloggen blir en frittstående strøm, der nyttig informasjon »forsvinner» etter et par dager. For hvor ofte har du bladd deg tilbake en uke for å se hva som ble diskutert?

Neste skritt må være å koble mikrobloggen til andre samarbeidsverktøy, for eksempel ved å poste mikroinnlegg direkte i dokumenter, slik at kommentarene blir satt inn i en kontekst (hører dere, Microsoft?).

3. Forvalt innholdet direkte fra løsningen

Har man mye utdatert innhold går det drastisk ut over kvaliteten både på søk og navigering. Det er derfor hyggelig å se at flere virksomheter nå har en innholdsstrategi på plass. Men virkeligheten er at det ofte forblir et «dokument i skuffen». 

Gi de ansatte mulighet til å «konfrontere» det utdaterte innholdet direkte. Et eksempel er å kunne slette dokumenter fra indeksen direkte fra søkeresultatsiden. Et annet (billigere) tiltak er å automatisk fjerne innhold etter en gitt tid (hvis ikke innholdseieren aktivt forlenger levetiden).

4. Effektiviser kunnskapsdelingen

Mennesker har alltid lært ved å observere og kopiere andres atferd. En fin ting med læring ved observasjon er at det er få kostnader knyttet til kunnskapsoverføringen. Samhandlingsteknologi har foreløpig liten støtte for dette. Vi kan riktignok følge aktivitetene til andre ansatte, men jeg savner mer sofistikerte måter å automatisk logge det som skjer av kunnskapsproduksjon hos mine kolleger.

5. Lag mobil versjon

Sist men ikke minst – de mest lavthengende fruktene finnes antakelig innenfor det mobile domenet. Øverst på manges ønskeliste står et godt ansattsøk, enkel tilgang til mikrobloggen og de mest brukte dokumentmappene. Mange ansatte begynner å bli utålmodige – ofte er det mangler ved infrastrukturen, eviglange diskusjoner rundt sikkerhet og et mylder av ulike telefoner/operativsystemer som står i veien.

Ok, det var mine 5 cents. Har du innspill på hvordan intranett bør forbedres i 2012?

Følg meg på Twitter:

@JorgenDalen

Innføring av digitale samhandlingsløsninger må håndteres som det de faktisk er, nemlig endringsarbeid.

Kongstanke essensielt

«Samhandling» er strengt tatt et snobbete ord for «digitalt samarbeid». Uansett ordbruk forsøker det å beskrive at folk skaper resultater sammen online.

En virksomhet øker sjansene for å lykkes med innføring av samhandling dersom

• ledelsen er sterk og klar på kongstanken bak introduksjon av ny teknologi
• verktøyene bidrar til at medarbeidere får jobben gjort
• ledelsen og interne opinionsdannere tar i bruk verktøyene
• det er sammenheng mellom arbeidet som skjer ansikt til ansikt og online
• ledelsen synliggjør hvordan virksomhetens verdiskaping og kunnskapsdeling via ny teknologi henger sammen

Innsats gir resultater

En virksomhet som lykkes med å etablere en kultur for samhandling vil kunne skape engasjement, lønnsomhet og ikke minst mer fornøyde brukere og kunder.

Vellykket samhandling kan

• styrke organisasjonskulturen (på godt og vondt)
• bidra til at toppledelsen framstår som sterk, klar og tilstedeværende fordi den er synlig og tilgjengelig for medarbeiderne
• senke driftskostnader, for eksempel mindre duplisering av arbeidsoppgaver
• sette medarbeidere enklere i kontakt med hverandre i fragmenterte organisasjoner
• gi nye medarbeidere en flying start fordi organisasjonen blir mer tilgjengelig og oversiktlig fra dag 1
• styrke virksomhetens innovasjonskraft og dermed gjøre den mer robust mot konkurranse

Organisasjonsutvikling, lissom!?

Samhandling dreier seg altså mer om å utvikle organisasjonen enn å bestemme seg for et bestemt verktøy. Derfor kan det lønne seg å skjele til management- og organisasjonsekspertene.

John Kotter representerer disse. Han har skrevet Leading Change: Why transformation efforts fail (1997).

Hans fremste poeng er at det er absolutt essensielt å få kolleger og ledelse til å innse at noe må gjøres med status quo. Kotter hevder en må «establish a sense of urgency». Det brenner! Dette bildet må bli tydelig for folk i organisasjonen. Først når kolleger og ledere føler at det er en viss fare for at organisasjonen i verste fall kan bukke under skapes det momentum for endring.  Da oppstår det handlingsrom for å mobilisere kritisk masse og action.

I offentlig sektor bukker sjelden etater under. Men de kan miste legitimitet. Politikere vet å bruke beslutningsmakt når slike situasjoner oppstår.

John Kotters tekst kan brukes som inspirasjon og verktøy (!) for enhver som ønsker å reise kjerringa og å trigge endring i organisasjoner.

Napster, iTunes, Spotify – din virksomhet?

Det tok lang tid for musikkindustrien å erkjenne at grunnen brant under føttene deres. Nå har de omsider gjenfunnet en viss balanse. Wimp og Spotify kapitaliserer på nye bruksmønstre. Artistene gjør konserter på ny måte. Prince redefinerte måten artister skaffer inntekter da han i 2007 spilte 21 utsolgte konserter på rappen i London. Men det var iTunes og Apple som virkelig bidro til at industrien tok seg sammen.

Vil du  at din virksomhet skal bli bedre på samhandling, skape resultater sammen, bruke digitale verktøy for å spare penger eller forløse bedre kundeopplevelser? Bra! Kjør på.

Men glem ei at folk er mennesker og ikke maskiner. Du må se dem rakt inn i øya og overbevise om hvorfor online samarbeid har noe for seg akkurat for ham eller henne. Du må kunne besvare «what’s in it for me» med noe som setter hjerter i brann eller løser hverdagens floker.

Hvis ikke slukner interessen raskt.

Gi folk spillerom

- Det har vært en markant og økning i kontakt og relevant samarbeid på tvers av bedriftene våre. Jeg er overbevist om at dette påvirker lønnsomheten positivt, mener organisasjonsdirektøren.

Hålien gir mye av æren for den positive utviklingen til et redesign av lederkonferansen i 2008. Arrangementet gikk da fra å være en klassisk konferanse der noen få hadde taletid, det vil si toppledelsen, til økt involvering av deltakerne.

Nå brukes halvparten av den to dagers lederkonferansen til å dele suksesscase og beste praksis. Deltakerne står i sentrum. Toppledelsen lytter og diskuterer på lik linje med de andre.

Resultater:

• vellykkede satsinger har blitt kopiert fra ett marked til et annet
• økt lønnsomhet på grunn av lavere utviklingskostnader
• bedre nettverk fordi folk stoler mer på hverandre
• stolte medarbeidere fordi de blir verdsatt utenfor deres daglige arena

FINN.no bidro til svensk suksess

Aftonbladet er Sveriges største avis og eies også av Schibsted. På lederkonferansen i 2008 hørte representanter fra Aftonbladet en av lederne i FINN.no fortelle hvordan de hadde utviklet reiseportalen sin, finn.no/reise. Ett år seinere stod Aftonbladet på scenen og fortalte hvordan de hadde kopiert, tilpasset og lansert sitt eget nettsted for kjøp av reiser på rekordtid i det svenske markedet: Destination.se.

I samarbeid med Finn.no utviklet Aftonbladet nemlig reiseportalen med kortere utviklingstid og lavere kostnader simpelthen fordi de slapp å finne opp hjulet på nytt. Få måneder etter lanseringen i 2009 hadde nettstedet blitt markedsleder i Sverige.

Design

Schibsteds arena for deling er døpt “Schibsted Fair”. Der deles beste praksis og suksesser.

Årets seanse gikk av stabelen i oktober. Da kunne ca 300 deltakere velge mellom 28 korte foredrag om hvordan datterselskapene har lykkes med å adressere avgjørende utfordringer.

Konferansedesign:

• 300 ledere og nøkkelpersoner
• 28 foredrag à 15 min
• Presentasjon og påfølgende diskusjon i mindre grupper (ca 25 personer per foredrag)
• Foredragene følger tett i tett, folk beveger seg mellom ulike rom og tema

Det er enklere sagt enn gjort å skape en kultur for å dele. Men med Schibsted Fair knekte de koden. I løpet av et par år befestet konsernet et konsept som nå har spredt seg til nye arenaer internt: I dag har blant annet salgsmiljøet etablert en liknende initiativ.

Eksperimenteringen har med andre ord gitt resultater og mersmak på å teste ut nye samarbeidsformer.

Tillit utgjør grunnsteinen

På forsommeren møttes de 50 øverste lederne i konsernet for et par dagers jobbing med konsernets strategi. Der brukte de noe tid på å dele uferdige prosjekter og utfordringer de strevde med i sine lokale markeder. Dette ble gjort i mindre grupper, men med folk de ellers aldri ville diskutere problemstillingene med. Den dialogen ville ikke funnet sted noen år tilbake, i følge organisasjonsdirektøren.

- Jeg ønsker mest mulig organisasjonsuavhengig samarbeid i vårt konsern. For å trigge dette må folk erfare at det er trygt å dele. Det krever tillit, hevder Hålien. Han understreker at ofte er HR- og organisasjonsutviklerne best rustet til å tilrettelegge for arenaer som engasjerer og skaper tillit blant folk. Den muligheten bør de gripe.

Sosialt intranett neste?

Schibsted ønsker å legge til rette for bedre deling internt også utenfor arenaer som foregår ansikt til ansikt. Han sier det er naturlig å betrakte intranettet som neste steg.

- Formålet er å få opp utviklingshastigheten. Time to market må ned. Å få gode løsninger ut på intranettet er en quick win, avslutter han.

Hva mener du?

Hvordan kan virksomheter stimulere til deling? Har du erfart noe liknende som Schibsted sitt initiativ? Fortell gjerne hva som fungerte (eller ikke fungerte).

Bilde tatt av Jørgen Dalen

Norge er blant de minst innovative landene i Europa. Er det fordi vi er for opptatt av å være enige?

Forutsetninger for innovasjon

Vi hører ofte at gode relasjoner er viktig for godt samarbeid. Nyere forskning viser at tillit mellom mennesker er en forutsetning for å lykkes i prosjekter, men bare opp til et visst punkt. Blir tilliten og enigheten for stor går det ut over innovasjonen. 

Sunne og usunne konflikter

All konflikt er naturligvis ikke bra. Destruktive konflikter bunner ofte i ulike personlige agendaer. De suger energien ut av oss og kan i verste fall ødelegge folks karriere. Konflikter om ideer derimot, driver temperaturen opp og kan få frem det beste i oss.

Stor takhøyde – the x factor

Hvor komfortabel er du med meningsforskjellene i ditt miljø? Takhøyden varierer mye fra sted til sted. Den er ikke like viktig hvis organisasjonen primært har en konserverende funksjon, men den er definitivt et av bumerkene til muliggjørende virksomheter.

Ekte samarbeid

Formålet med samhandlingsprosjekter er ikke å skape mest mulig harmoni og enighet. Ekte samarbeid krever personlig engasjement. Da er et visst konfliktnivå uunngåelig.

Følg meg på Twitter: JorgenDalen

Bilde fra customerthink.com

Plattformer for samhandling (som SharePoint) er i en rivende utvikling og understøtter et stadig bredere spekter av prosesser, spesielt innen samarbeid og kunnskapsdeling. Siden dette er prosjekter som involverer mange fagområder og store budsjetter trenger man jo også en plan:

Planlegging av samhandlingsprosjekter

I disse prosjektene gjør man som vanlig; del inn i funksjonsområder og legg aktivitetene ut i tid. Det å ha et veikart (se figur under) kan i utgangspunktet se ut som en god ide. I løsninger med komplisert teknisk arkiktetur er det viktig å gjøre ting i riktig rekkefølge. Budsjetter skal settes opp og ressurser allokeres. Det er også fornuftig å ha sentral styring med når funksjonalitet a la arbeidsrom skal bli tilgjengelig, så man kan tilby opplæring før man lanserer.

Eksempel på veikart for samhandling

Men som vi har erfart: det å planlegge samhandling er forbundet med en nesten uendelig rekke med utfordringer:

Samhandling – a wicked problem?

Samhandling kan defineres som koordinering av aktiviteter i en prosess der ingen enkeltaktør har totalansvar for prosessen. Et grunnproblem er følgelig at det er vanskelig å plassere ansvaret for samhandlingsverktøy i organisasjonen. Resultatet er at deler av løsningen forblir uten en ansvarlig eier.

Men det stopper ikke der. Samhandlingsløsninger skal ofte løse motstridende behov, for eksempel å ivareta sentral styring samtidig som man skal gi mindre grupper en viss frihet til å bestemme hvordan de skal jobbe sammen.

De fleste organisasjoner består i tillegg av målgrupper med ulike behov for samhandling. Noen trenger tydlige instrukser eller koordinering, mens andre trenger fleksibilitet til å kunne jobbe på tvers.

Den raske teknologiutviklingen gjør naturligvis også planlegging vanskelig. Og det gjør ikke saken bedre når man vet hvor notorisk vanskelig det er å forutse utfallet av IT-relaterte prosjekter.

Forvaltning av samhandlingsløsninger minner derfor mistenkelig om et wicked problem:  løser man et problem oppstår det fort et nytt problem et annet sted.

Målstyring, ikke planstyring

De aller fleste prosjekter definerer et målbilde ved oppstart. Målstyring som prinsipp har så bred aksept at det har vært et bærende prinsipp i offentlig forvaltning siden 1990. Det er imidlertid vanskelig å få midler til samhandlingsprosjekter hvis man ikke har en plan, og helst et business case som viser hvordan investeringen skal betales tilbake.

Erfaringen er dessverre at plandokumentet etter hvert blir det dominerende, mens målbildet sklir inn i bakgrunnen. Resultatet er at det blir vanskeligere å endre kurs hvis ting ikke går som planlagt.

Kultur for prøving og feiling

I artikkelen Learning through failure poengterer A.B. Sitkin at organisasjoner må gjøre endel feil før man kan ha suksess. Han hevder også at for mye planlegging kan hemme virksomhetens evne til å lære av feil. Knytter man seg for sterkt til en langsiktig plan (eller oppskrift på suksess) vil det å tilpasse seg endringer, og derfor endre planen,  fort oppleves som et nederlag. Sitkins motgift er å belønne gode forsøk på å prøve noe nytt, selv om det feiler.

Planlegging - the white man’s burden?

Boka The White Man’s Burden av William Easterly er kanskje den kraftigste kritikken av vår hang til å planlegge. Den handler om uhjelp, og går til frontalangrep på alle «nasjonsbyggere» med overdreven tro på Den Store Planen:

Setting a prefixed (and grandiose) goal is irrational because there is no reason to assume that the goal is attainable at a reasonable cost with the available means.

Før i tiden var det helt nødvendig her i det kalde nord å planlegge for å overleve. Kanskje er denne overdrevne hangen til planlegging mindre formålstjenlig i dag.

Følg meg på Twitter: JorgenDalen

Mangfold i organisasjoner

Diskusjoner rundt mangfold i organisasjoner har ikke vært like opphetet som den generelle samfunnsdebatten om multikulturalisme, men de underliggende ideologiske forskjellene har vært tydelige nok. Vi ser det kanskje tydeligst i spørsmålet om bruk av tvang for å sikre mangfold, som i diskusjonen rundt kvinnekvotering i styrer.

Vi har også hatt en offentlig  prøveordning for kvotering av mennesker med minoritetsbakgrunn siden 2008, men den har i liten grad blitt diskutert i offentligheten.

Meningsbrytning ser man også i mer generelle diskusjoner om hva som er viktig for at organisasjoner skal lykkes, der mange på den ene siden har vektlagt samlende faktorer som høy grad av tillit og kulturell kapital, mens andre har pekt på viktigheten av diversitet, som i sosialt entreprenørskap og konflikters rolle i innovasjonsprosesser.

Er økende ulikhet bra?

«Ulikhet» er i seg selv et nøytralt ord, det er hverken udelt positivt eller negativt, men avhenger av hvordan man velger å håndtere det. Mye av empirien rundt mangfold i grupper har gitt grunnlag for en viss pessimisme, mest kjent er Robert Putnams studier av forholdet mellom tillit og diversitet. Samtidig vet vi at spesielt kunnskapsbedrifter er helt avhengig av en sammensatt kompetansepool og stor idevariasjon for kunne videreutvikle seg.

Mitt utgangspunkt er derfor at et stort mangfold er en nødvendig forutsetning for at kunnskapsbedrifter skal overleve på lang sikt, men at høy grad av diversitet må håndteres på riktig måte for at det ikke skal gå ut over samhandlingen.

Her er de tingene jeg tror er ekstra viktig for å lykkes med stort mangfold i virksomheter:

1 Stor takhøyde

Etter å ha vært innom et uttall norske arbeidsplasser som konsulent har det slått meg hvor ulik takhøyde det har vært for divergerende meninger. Også i såkalte kunnskapsbedrifter der man skulle tro at dette var en forutsetning for å lykkes. Stor takhøyde kan ikke vedtas eller kjøpes, men er kanskje selve bumerket på både inkluderende og innovative bedrifter.

2  God konflikthåndtering

Økt diversitet kan være en kilde til konflikter, det er godt dokumentert. Det som er viktig er hvordan vi som mennesker reagerer når gnisninger oppstår. Strategier for konfliktløsning er nesten like tallrike som oss mennesker: Unnvikelse, konfrontasjon, kompromiss eller samarbeid og utvikling? Utfordringen for kunnskapsbedrifter og andre prestasjonsgrupper er at kravene til konfliktøsning er ekstra store – det lunkne kompromisset er ofte ikke bra nok, her kreves det samarbeid og videreutvikling. Ideen man ender opp med skal helst være bedre enn noen av enkeltideene.

3 Utnytting av komplementære egenskaper

Harald Sunde og Odd Iversen. Bing og Bringsværd. Bang og Olufsen. Kjennetegnet på ”radarparene” er  nettopp at de har hatt komplementære  egenskaper (for å sitere Nils Arne Eggen) og har hatt evnen til å gjøre hverandre gode. Spesielt i store organisasjoner må man ha arenaer og verktøy som gjør det mulig for potensielle radarpar og møtes, og ledere må greie å utnytte diversiteten når de setter sammen grupper som skal prestere.

4 God kunnskapsledelse

Med medarbeidere med ulik bakgrunn følger også at ledelsen på den ene siden må bli mer individrettet, siden variasjoner i personlig motivasjon og ferdigheter er større. Samtidig må de identifisere det som sveiser gruppen sammen. Denne «to tanker i hodet på en gang» gjør derfor at kravene til ledere blir høyere. Empiri tyder også på at grupper med større mangfold presterer bedre enn homogene grupper – men bare dersom de ledes på en god måte.

5 Ikke glemme de felles verdiene

De siste dagene har vist oss viktigheten av samhørighet. Det gjelder også  for virksomheter. Et viktig poeng som kommer tydeligere frem i organisasjoner enn i samfunnet som helhet er at kultur ikke er en statisk egenskap. Det er spesielt tydelig i små virksomheter der enhver nyansettelse er en potensiell kulturendring. Etterhvert som man vokser i antall og mangfold må det felles grunnlaget konstant reforhandles og forsterkes.

Bort fra pessimismen

Dette var mine 5 cents i en debatt jeg tror blir uhyre viktig fremover. Det offentlige ordskiftet om det flerkulturelle samfunn har vært preget av pessimisme og bekymring, nå håper jeg det kan bli mer løsningsorientert. Forhåpentligvis kan organisasjoner fungere som minilaboratorier for å teste ut nye former for samhandling.

Følg meg på twitter: JorgenDalen

Kilde: www.chicagotribune.com

I vårt stadig mer kunnskapsintensive arbeidsliv er det to ulike strømninger som  går hver sin vei – la oss kalle dem kunnskapsspiralen og kunnskapsdemokratiseringen:

Kunnskapsspiralen

De fleste prosjekter i kunnskapsbaserte virksomheter har som formål å effektivisere eksisterende arbeidsformer. Et vellykket prosjekt innebærer at færre hender kan gjøre den samme jobben raskere.

Det betyr ikke bare at kravene til disse hendene vil øke, det betyr også at stadig færre blir i stand til å foreslå hvordan prosessen eller produktet kan forbedres ved neste korsvei. Kunnskapsspiralen gjør at antallet reelle bidragsytere stadig går nedover.

Kunnskapsdemokratiseringen

Aldri tidligere har informasjon vært så lett tilgjengelig, aldri før har så mange hatt mulighet til å dele sine tanker og meninger. Når kostnadene ved å dele kunnskap faller blir prisen på den lavere – det kan nesten virke som eksklusiv kunnskap er noe som hører fortiden til.

Fri flyt av kunnskap er naturligvis et gode for samfunnet – men hvordan vil det påvirke yrkesdeltakelsen på lang sikt?

Effekten av gode ideer

Nettverksbaserte teknologier gjør at ideer spres raskere – spesielt de gode. Når det er snakk om ideer følger ikke etterspørselen the bell curve – noen få blogger vil ha ekstremt mye høyere besøk enn resten.

Gitt at ideer i arbeidslivet følger samme mønster – er det da mulig å kombinere konkurransedyktige kunnskapsbedrifter med høy sysselsetting, eller kommer 90% av alle nordmenn til å ende opp som bloggere på trygd, mens de resterende 10% jobber med å lage ennå bedre bloggverktøy?

Norges fremtid

Det er vanskelig å spå, men i et Norge som skal leve av kunnskap når oljen tar slutt er dette en diskusjon jeg håper mange vil engasjere seg i.

Følg meg på twitter: @JorgenDalen

Bilde fra Universitetbiblioteket i Bergen

Jeg har vært flue på veggen i mange norske virksomheter. Her har du min personlige vurdering av den norske kunnskapsarbeideren:

Vi er produktive

Effektiviteten vår har blitt forklart med automatisering, teknologibruk og høye råvarepriser, men man kommer ikke utenom at vi er et flittig folkeferd som sjelden innvilger oss pauser, og som kjenner et kollektivt ubehag ved å å delta på unødvendige møter. Protestanten i oss tror fortsatt det blir en dårlig sommer om april har vært for varm.

…men vi produserer for mange dokumenter!

Det er kjent at Norge produserer mye olje og fisk – men gud bedre så mange dokumenter vi lager! I mange prosjekter skrives det så mange dokumenter at deltakerne ikke får med seg de aller viktigste. Spesielt i det offentlige – der beslutningsprosesser ofte kveles av mengden dokumentasjon.

Vi er demokratiske

Alle skal med. Høringer. Fagforeninger. Forankring. Referansegrupper. Prøver man seg med snarveier i norske organisasjoner får man det som regel i fleisen etterpå. En ingeniør skal dessuten ikke fortelle en snekker hvordan ting skal gjøres – i Tyskland er det ingeniøren som bestemmer.

…men vi er for opptatt av å være enige!

I Norge er ofte diskusjonen viktigere enn avgjørelsen. En viss enighet er en forutsetning for samhandling, samtidig gjør utsetting av beslutninger at prosesser stopper opp. Går konsensuskulturen også på bekostning av evnen til å være innovativ?

Vi er samvittighetsfulle

Sykefraværet er oppadgående i Norge, men bak de fleste sykemeldingene jeg har sett har det vært overbelastning over tid som har vært årsaken.

…men vi har for liten tiltro til våre kolleger!

Jeg har en mistanke om at mange jobber ut i de små timer fordi de ikke helt stoler på at kollegaene vil gjøre sin del. Med økt tiltro mellom medarbeidere kunne nok flere ha senket skuldrene. Jeg tro det er denne mistroen som gjør at 60% av de spurte i en spørreundersøkelse synes at nordmenn har en fallende arbeidsmoral.

Vi er selvstendige

Nordmenn flest er selvstendige og trenger lite pisk for å levere varene. Vi har et skolesystem med lite kadaverdisiplin – de som kommer seg helskinnet gjennom systemet har allerede vist at de kan være selvgående.

…men vi stoler for lite på lederne våre!

Direktiver fra ledelsen blir ofte tatt som et interessant innspill i debatten. Stoler vi ikke helt på lederne våre? I Norge er ikke ledere rekruttert fra en selvsikker elite, men er ”en av oss”. Vi er alle snekkere.

Hva synes du?

Kanskje skyldes de delte oppfatningene at vi hver for oss ikke jobber så voldsomt mye, men at vi i sum er er produktive fordi samhandlingen er god.

Følg meg på Twitter: @JorgenDalen

Fra enkelttilfeller til kultur

Ofte er det noen få ildsjeler i virksomheten som står for kunnskapsdelingen, uten at man dermed har en delingskultur. Hva må til for at dette skal bli en kvalitet som gjennomsyrer hele organisasjonen?

1 Man har noe å dele

Alle har noe å bidra med – men i vårt veldresserte arbeidsliv har de fleste behov for å vite hva som skal deles. Kunnskap er ikke et universelt byttemiddel  – det som er gangbar valuta i et fora har liten verdi i et annet. Helt åpne plattformer for deling, som mikroblogging, trenger kjøreregler som indikerer hva som skal deles.

2 Man deler lite og ofte

De færreste har noe imot å bruke et par minutter innimellom på å gi innspill – i motsetning til langdryge møter. De fleste jobber dessuten med en tidshorisont på timer og dager heller enn år, behovet for mikro-koordinering og daglige innspill er derfor større enn å få servert ”de store linjene” (selv om det også kan være viktig).

3 Man deler det uferdige

Det er enklere å komme med innspill på innredning av en halvmøblert stue enn et tomt rom. Ingen liker heller å gi tilbakemelding på noe som allerede ser ut til å være vedtatt. Den typen ”forankring” og gisseltaking er egentlig ganske respektøs. En større åpenhet om uferdige prosesser er definitivt en av de viktigste forutsetningene for god samhandling.

4 Man deler når andre trenger det

I Halogen har vi et motto som sier «redd en kollega». Det betyr ikke at man skal slutte å skrive blogginnlegg når man kjenner seg inspirert, men at man også trår til når en medarbeider har for mange baller i lufta.

5 Man har respekt for andres tid

God delingskultur betyr ikke at man skal lesse arbeidsoppgaver over på sine kolleger. Kunnskap er blant de få tingene som vokser når man deler den – mens tid alltid er et knapt gode. Forskning viser at folk er mest villig til å dele hvis de er trygg på at de ikke taper noe på det. På norske cellekontorer sitter det mange flinke folk som har brent seg og derfor unngår delingsarenaen.

6 Man kan selv velge hvordan man skal dele

Ikke alle liker å snakke foran en stor forsamling. Andre blir mer tent av lukten av sagmugg og synes det er litt stusselig å bare dele på tomannshånd. Gi ansatte valgfrihet – og husk å gi de gode (men usynlige) hjelperne anerkjennelse.

7 Man er på samme nivå

For å gå tilbake til introduksjonen: det er som kjent lettere å føle empati med de man kan identifisere seg med. Soldater deler gjerne ammo med de av samme grad, men ikke sine overordnede. Det blir hevdet at den ”skandinaviske modellen” med sin flate struktur er spesielt godt tilrettelagt for kunnskapsdeling – et spennende tema vi kommer tilbake til på Kjøkkenfesten.

Lønn i himmelen?

Noen vil kanskje savne «deling blir belønnet» i denne lista. Mange har da også implementert sofistikerte incentivmodeller, som diskusjonsforumet stack overflow. Utfordringen er at mennesker blir motivert av ulike ting, det er vanskelig å finne universelle belønningskriterier for deling (bortsett fra økt lønn naturligvis).

Kunnskapsdeling bør uansett være et tema under medarbeidersamtalen – gjerne med utgangspunkt i spørsmålene «på hvilken måte foretrekker du å dele» og «hva kan motivere deg til å dele mer?».

Den nye heltene?

Det blir ofte sagt med overgangen til Virksomhet 2.0 at at de nye heltene er de som er flinkest til å dele. La oss håpe det!

Følg meg  på Twitter: @JorgenDalen

Illustrasjon fra parentingpress.com

Et av de største hindrene for god samhandling i offentlige virksomheter er frykten for å dele innhold som ikke er helt ferdig. Alt for ofte ser jeg prosjekter med mange avhengigheter som ikke utveksler informasjon før de er HELT ferdige. Og da kan det ofte være for sent.

The beauty of the half-made

Det er lettere å gi innspill på noe som oppleves som uferdig enn budskap som er trykt på glanset papir med alle offisielle stemper på. Alle mulige gevinster til tross; motforestillingene mot å dele kladder med andre er mange – frykten for å bli feiltolket eller kritisert er nok blant de vanligste.

Respekten for det skrevne ord

Offentlig ansatte er ikke mindre åpne enn de som jobber i privat virksomhet – når det gjelder muntlig kommunikasjon. Samtalen rundt vanndispenseren kan være like frisk som i et hvilket som helst kreativt byrå. Det er når det kommer til skriftlig kommunikasjon at samhandlingen ofte stopper opp.

Fører det til kaos?

Det er på en side flott med den disiplinen man finner blant offentlig ansatte når det gjelder offisielt lovverk. Kanskje er det den samme disiplinen som gjør at man ikke ønsker å hverken motta eller dele utkast og forslag. For det er jo ikke bra hvis det oppstår tvil om hva som er gjeldende retningslinjer, eller?

Ledelsen må gå foran

Det er imidlertid mye arbeid i offentlige virksomheter som ikke dreier seg om lovforslag og retningslinjer, som fint kunne tålt større dialog og samhandling. For å bli kvitt frykten for å dele er det helt essensielt at ledelsen går foran med å dele sine ideer før de hugges i stein.

I noen organisasjoner kan spranget opp til «fri flyt av kladder» være for stort – da kan det være en ide å øke bruken av kommunikasjonsverktøy som ikke genererer «høytidlige dokumenter» på samme måte, som mikroblogging og lynmeldinger.

Følg meg på twitter: @JorgenDalen