Sosiale medier oppleves som dårlige

Resultater fra en stor internasjonal undersøkelse fra i sommer viser at bare rundt en fjerdedel av ansatte vurderer sine interne sosiale medier som gode. Det er faktisk flere som vurderer verktøyene som dårlige eller veldig dårlige. Det sier seg selv at bruken blir deretter. (”The Social Intranet Study” utført av Prescient Digital Media i samarbeid med IABC Research Foundation).

Dette er på tross av at det å finne kompetanse og personer er den viktigste funksjonaliteten på et hvert intranett. Hvorfor er det sånn? Har ikke sosiale medier livets rett i intranett, eller er det for prematurt å innføre sosiale medier i arbeidslivet?

Teknologi fremfor organisasjonsutvikling

Mange implementerer ny teknologi ukritisk, og har mindre fokus på hvordan dette skal innføres  i organisasjonen. Ofte ser vi at IT er pådriver og innkjøper av nytt intranett. For at ny teknologi skal fungere må både ansatte og interne prosesser følge. Teknologi gir nye muligheter, men driver ikke organisasjonsutvikling av seg selv. Heller ikke endrer ny teknologi alene måten det jobbes på.

Sosiale medier i intranett vil bare fungere om organisasjonen får opplæring, det kommuniseres godt rundt hensikt og de støtter forretningsmål. Dessverre skjer heller ikke dette av seg selv.

Kanskje er det sånn at ansatte som liker sosiale medier ikke synes jobbverktøyene fungerer like godt som facebook, mens de som ikke liker sosiale medier synes jobbverktøyene er for like de som brukes privat?

Store forskjeller blant våre kunder

Hos våre kunder ser vi store forskjeller på integrering av sosiale verktøy i intranettene og hvordan de blir tatt i mot av de ansatte.

Noen har valgt å gå langt, og gi de ansatte stor frihet med tanke på hva som publiseres i løsningen, og hva man som ansatt kan kommunisere eller kommentere på. Likevel tar det tid før ansatte benytter seg av denne  muligheten. Kanskje man faktisk ikke belønnes for å være synlig på intranettet, men heller for å gjøre jobben sin i det stille? Her ser vi også store kulturelle forskjeller. Asiatiske ansatte er langt mer tilbøyelig til å kommentere saker på intranettet, og gjerne skryte uhemmet av ledelsen. Dette ser vi lite av blant norske ansatte, men også her kan engasjementet i kommentarfeltet være stort på aktuelle saker.

På internett er det problem med kommentarer som ikke er stuerene. All erfaring viser at på arbeidsplassen holder ansatte seg innenfor normene for akseptabel oppførsel, her er man ikke anonym.

Det at alle kan se din tilstedeværelse, kan kanskje opplevelse som påtrengende? Men det er også noe som gjør at man effektivt kan få kontakt med kolleger en trenger å samarbeide med.

Morgendagens intranett

I noen organisasjoner vi jobber med har ledelsen gått foran med et ønske om å være 2.0, mens brukerne ikke ønsker dette i sin arbeidshverdag. Kanskje det er et generasjonsskifte her? Morgendagens ansatte har vokst opp med sosiale medier, og har dette under huden. Fremtidens intranett er sosiale, og lar ansatte jobbe sammen effektivt. Dette krever at de interne verktøyene holder samme kvalitet som de ansatte bruker privat på fritiden, og at nye verktøy innføres i organisasjonen på en god måte.

Jobber du med intranett? Her er noen tips for sosiale intranett.

Jeg har skrevet om denne saken tidligere, der jeg kritiserte Nestlés håndtering av krisen: deres forsøk på å sensurere brukernes kommentarer fra Faceboook og fjerne Greenpeace sin anti-Nestlé video fra YouTube. Det resulterte i enda mer negativ oppmerksomhet fra diverse medier, fra Twitter til personlige blogger og presse.

Nestlés sosial mediekrise har lært oss flere ting, men den viktigste lærdommen var vel at det er brukerne som eier merkevarer i sosiale medier og at organisasjoner må være forberedt på organisert motstand.

I disse dager skjer det tilsvarende på L’Oréal sin Julekalender event på Facebook i Norge. Over 80 000 brukere har hittil blitt invitert til å delta i L’Oréals julekampanje i år. Tusenvis flere ble i tillegg eksponert for eventen via deres Facebook venner. Med så mange brukerne samlet på et sted er det rimelig å forvente mange forskjellige reaksjoner. Men var L’Oréal forberedt på at deres julestunt skulle bli  gjenstanden for en aksjon mot L’Oréals dyretesting?

For hver dag som går melder flere og flere brukere sin avstand fra L’Oréal, publiserer fakta om dyremishandlig med emosjonelle bilder og videoer på L’Oréals Julekalender på Facebook. Det ser ut som om brukerne har splittet seg i to leire, og over 36 000 brukere har valgt å ikke delta i kampanjen så langt. Negative reaksjoner har så vidt begynte å spre seg over til noen private blogger.

L’Oréal har hittil ikke respondert på Facebook (eller andre steder utifra det jeg kan se), men jeg registrerer at det ikke er mulig å skrive på veggen på den offisielle Facebook siden til L’Oréal i Norge, kun kommentere på L’Oréal sine oppdateringer.

På mange måter har L’Oréal valgt riktig tilnærming i at de ikke prøver å krangle med brukerne, eller, enda verre, slette ubehagelige kommentarer fra veggen til Julekalender. De bruker foreløpig en forvaringsstrategi, og mest sannsynlig avventer at reaksjonene dør av seg selv. Det gjenstår å se om dette er en riktig holdning i det kortsiktige perspektivet, men etisk sett og omdømmemessig begår L’Oréal en tabbe med ikke å åpne for dialogen om dette problematiske og kontroversielle tema.

Muligens er grunnlaget for L’Oréals taushet preget av komplekse organisatoriske faktorer, der all kommunikasjon utad er sentraltstyrt. Det er tross alt en av de mest vanlige bremsene for åpenhet i internasjonale selskaper. Kanskje er L’Oréal redd for at brukere skal stille etiske spørsmål til andre merkevarer til L’Oréal (The Bodyshop, Ralph Lauren, Kerastase, osv). Men mest sannsynlig svarer ikke L’Oréal på kritikken fordi de er redd å forverre situasjonen.

Hva synes dere om L’Oréals håndtering (eller mangel på sådan) av denne foreløpige minikrisen, og hva ville dere ha gjort i deres sted?

Med hjelp fra blant andre twittervenner, har jeg utformet en rekke spørsmål som jeg håper kan gi verdi publikum. Jeg er i alle fall veldig spent.

Som innledning til intervjuet har jeg laget denne oppsummeringen av Stormbergs aktiviteter i sosiale medier.

Jeg konkluderer i  innledningen med at aktivitetene i sosiale medier i første omgang er verktøy for å nå en del av virksomhetsmålet om å «inspirere andre til å drive mer bærekraftig», og til å «gjøre verden til et litt bedre sted» gjennom å være en aktiv og samfunnsengasjert næringslivsaktør.

Foreløbig er min hypotese at Steinars sosiale medieaktiviteter så langt ikke har bidratt til betydelig økt salg men at det har gjort noe med omdømmet og påvirkningskraften hans. Hva tror du?

Spørsmålene

Å gjøre verden til et litt bedre sted «the Stormberg way» består primært i å være åpen – veldig åpen. Mine første spørsmål dreier seg derfor om viktigheten og konsekvensene av denne åpenheten

• Hvorfor denne åpenheten?
• Hva er risikoen ved å være så åpen
• Hva er gevinsten?
• Hva har åpenheten gjort med deg som leder?
• Hva har livet i offentligheten gjort med organisasjonen og kulturen i selskapet? Er åpenheten i sosiale medier formet kulturen, eller har kulturen alltid vært preget av åpenhet og deling?

Jeg er også nysgjerrig på Steinars refleksjoner rundt sin egen rolle som frontfigur og de øvrige ansattes rolle i sosiale medier;

• Er det noen risiko forbundet med at du selv er så til de grader knyttet opp til Stormberg?
  • hva skjer om du går på en smell?
• Ville det være naturlig å skille mer mellom rollene om du ikke selv hadde eid selskapet?
• Hvor dypt går engasjementet i sosiale medier i bedriften? Fire andre Stormbergere er aktive i sosiale medier. Hvor viktig er det?

Steinar blir brukt som eksempel i samtlige foredrag om sosiale medier, men er han et reelt forbilde næringslivsledere bør se opp til eller sammenligne seg med?

• Bør alle virksomheter være aktive i sosiale medier?
• Vil du anbefale andre bedriftsledere å gå den samme veien som deg? I så fall, hva mener du er forutsetningene for å lykkes? Hvilke forhåndsregler bør man ta?
• Er man avhengig av å ha en sterk frontfigur for å lykkes?

Også var det denne effekten, da. Hvordan måler de effekten av all den tid han og  andre i Stormberg bruker i sosiale medier

• Hvor mye tid bruker du og dine kollegaer på å blogge/svare på spørsmål både på Twitter, bloggen og Facebook?
• Hvordan måler dere effekten av de ulike aktivitetene?
• Hvilke av aktivitetene mener du selv har gitt mest effekt ihht ulike mål? (salgsmål og virksomhetsmål)

Jeg ønsker også noen betraktninger om fremtiden

• I hvilken grad mener du Stormbergs aktive og synlige samfunnsansvar vil slå ut på virksomhetenes omdømme og salg i årene fremover
  • Hva er erfaringen så langt?
• Hvordan bør vi fornye dialogen med kundene i løpet av de nærmeste årene?
• Hvillke fordeler bør vi tilby?
• Hva blir viktig for å skape troverdighet og tillitt?
• Hvilken kompetanse må vi som bedrift tiltrekke oss i fremtiden for å lykkes i stadig mer krevende kundedialoger?
• Hvilke markeds- og kommunikasjonskanaler satser Stormberg på fremover ?

Til slutt

• Hva er den viktigste lærdommen du har gjort deg ved å være tilstede i sosiale medier – på godt og vondt?

I dag var jeg en av fire foredragsholdere/workshopledere på seminaret 4 steg til websuksess i regi av Dataforeningens webkommunikasjonsgruppe. Oppgaven var å drive frem en dialog rundt hvilken rolle den tradisjonelle hjemmesiden vil ha fremover. Vi tok utgangpunkt i deltakernes egne virksomheter og identifiserte servicekonsepter som ville egne seg bedre i sosiale medier eller som applikasjon enn et innholdselement på hjemmesiden vår.

Dette blogginnlegget er en oppsummering av dagens workshop, og avsluttes med spørsmålet om nettsider slik vi kjenner dem i dag, er døde om 5 – 10 år…

Her er presentasjonen jeg innledet workshop’en  med;

Hva driver vi med i 2015?

Etter presentasjonen var oppgaven å se 5 år frem i tid og  identifisere ulike digitale servicekonsepter med utgangspunkt i deltakernes virksomheter . Vi skulle prøve å frigjøre oss informasjonsformidling i browserformat, og tenkte mer på dialog og lommevennlige tjenester som har en reell verdi for oss og målgruppene våre.

Vi delte oppgaven i to;  applikasjoner og »manpower» i sosiale medier. For å komplisere det ytterligere, skulle vi også tenke på elementer som sørger for mobilsering av folk, organisk spredning og/eller mange til mange-dialog. Det var ikke enkelt.

 Dette er en aktivitet jeg anbefaler å bruke minimum 1 dag på -  vi hadde 45 minutter.

Nye konsepter i vente!

Vi kjørte to identiske workshops med deltakere fra blant andre Matilsynet, Akershus Fylkeskommune, Den norske legeforeningen, Statens vegvesen, advokatfirmaet Grette, Standard Online, Oslo Lufthavn, Vinmonopolet, Oslo Teknopol, Affecto, Bisnode Norge. Enkelte er utelatt av konkurransehensyn - ja, vi drev faktisk med innovasjon i dag!

Her er noen av ideene som ble dokumentert på gule postit-lapper

Ideer til applikasjoner (ikke alle er like selvforklarende …)

Gruppe 1: «A poor man’s guide to Oslo»-app, «Osloveiviseren for grundere», «riktig doserings»-app for hjemmesykepleiere - selvsagt sømløst integrert med pasientens e-journal, pasientapp med diagnosesøk, stillingsannonseapp’en for leger, «hvordan går det med rettssaken min»-app, blåskjellvarsel-app,

Gruppe 2: «Finn legen din» (videreføring av Fastlegen.no), film/animasjoner av alle behandlingsformer (for leger),  «faglig lommeveileder» (for leger), medlemstilbud «on the run», «ledige drosjeløyver»-app, «finn-igjen-bilen-din-på-flyplassen»-app, «køtid-i-sikkerhetskontrollen»-app, «flyavgang/ankomst»-app’en, kurs «on the run»-app, «oppdatert ledige elevpasser»-app, «melde inn behov for vedlikehold på bilen»-app inkludert GPS koordinator, «hvem eier bilen»-app’en (egner seg både til sjekking og tipsing av råkjørere), køvarsling/trafikkmeldinger med bilder og film, reiseplanlegger med reisetid og bompengekostnad, «turistveger m/severdigheter underveis»-app, »standard-app’ene tilgjengelig i alle formater og søkbare med mulighet for dialog»

Drømmmeapp’en for travle småbarnsforeldre

Noen kom også opp med drømmeapp’en for travle småbarnsforeldre – «Yummi in my  tummy»; På bussen på vei til barnehagen drar du opp Iphonen, finner en middagsrett du har lyst på (samling av utvalgte oppskriftsblogger og sider) og trykker Yum!. Deretter skjer alt av seg selv; bestillingen kommer til den forhåndsdefinerte nærbutikken din, varene blir pakket, pengene trukket automatisk fra kontoen, varene levert på døren  i det du kommer hjem fra barnehagen med slitne unger.

Noen som kan lage denne?

«manpower» i sosiale medier

Det kom også opp noen ideer til hvordan vi kan drive butikk og service ved å delta aktivt i dialog med omgivelsene i de sosiale mediene. Her var det riktignok ikke kreativiteten like stor. De praktiske begrensningene dukket raskt opp … tid, tid, tid … men her er noen;

Faglig innspill til studenter ved oppgaveskriving og i traineeperioden, dialog i åpne og lukkede forum mellom fageksperter og brukerne, og brukerne  seg i mellom om standardene de benytter, interaktive, nettbaserte kurs,  tilgjengeliggjøre ekspertise rundt studenters rettigheter i ulike situasjoner, det digitale forebyggende trafikkpolitiet som deltar i dialog om trafikksikkerhet, årsaker til ulykker, vegstandarder og store prosjekter, delta i forum med personlig veiledning om hvor man finner troverdig helseinformasjon, mobilsere og samle utenlandske grundere i Oslo til å rekruttere og  veilede nye, ekspertveiledning for nyankomne.

Og hjemmesidens rolle?

Dessverre ble det ikke mye tid til refleksjon rundt hjemmesidens rolle og funksjon men jeg håper vi kan ta den videre her. Er nettsider slik vi kjenner dem i dag døde om 5 – 10 år? Hvordan ser de eventuelt ut, og hvilken funksjon vil de ha?

Kjør debatt!

Benytter anledningen til å takke Elise Frigstad og Lars-Petter Kjos for lange samtaler og gode innpsill i planleggingen av workshop’en. Begge sitter sammen med meg  i Dataforeningens faggruppe for sosiale medier

Dette er en oppfølger til innlegget «Organisasjonskultur og sosiale medier»

3 nivåer for organisasjonskultur

«Kongen av organisasjonskultur», Edgar Schein, beskriver tre nivåer der en organisasjons kultur kommer til utrykk på:

1. Fysiske utrykk («artifacts and behaviours»)

Dette er kulturens mest synlige nivå siden det er det organisasjonen velger å omgi seg med. Det er også måten problemer vanligvis løses på. Alt fra kontorlokaler og klesstil til reklamekampanjer og blogginnlegg faller i denne kategorien. Interne prosesser, opplæring og kundeservice er absolutt en del av de fysiske utrykk.

Fysiske utrykk kan man registrere utenfra. Det er svært ofte her bedrifter begynner når de skal gjøre et eller annet i sosiale medier. For kortsiktige kampanjer kan det være passende. Men for langsiktig tilstedeværelse blir det for lettvint.

2. Verdier («espoused values»)

Ved å dissikere organisasjonens fysiske utrykk vil man avdekke verdiene.

Verdiene er en organisasjons erklærte, eller ønskede, attributter. De sier noe om hvordan organisasjonen ønsker å nå sine målsettinger på dypere nivå enn budsjetter, organisering av arbeid og kommunikasjonen utad.

Verdier er noe som ledelsen i bedrifter føler at de har eierskap til. Det er ikke alltid tilfelle, men når bedrifter konfronteres med sosiale medier vil ofte ledelsen være skeptisk da alt det nye vil oppleves som en trussel til de verdiene ledelsen har jobbet lenge for å implementere. Det er naturligvis avhengig hvilke ledere det dreier seg om…

Jeg mener at det er på dette er nivået langsiktig tilstedeværelse bør forankres. Det er på verdinivået du finner strategidokumenter og en litt dypere anerkjennelse av hvem menneskene i bedriften er.

Sett utenfra vil jeg si at teamet bak NetComs Facebookside ser ut til å ha fått på plass en del sentrale verdier i organisasjonen sin i forhold til hvordan de skal drive salg og kundebehandling på den plattformen.

3. Grunnleggende antakelser («assumptions»)

En organisasjons grunnleggende antakelser er vanskelige å avdekke siden organisasjoner besitter dem nærmest ubevisst. De er udiskuterbare, eklærte sannheter som medlemmer av organisasjonen aldri vil sette spørsmålstegn ved.

De grunnleggende antakelsene er hvordan ting faktisk er og gjøres. Disse kan være i konflikt med en bedrifts ønskede verdier, eller ikke knyttet til verdiene i det hele tatt.

Antakelsene kommer til gjennom en langvarig og pågående valideringsprosess. Denne sørger for at noen verdier forankres dypere og går fra å være noe bedriften ønsker skal skje til å prege hvordan bedriften ser på sine omgivelser og hvordan problemene løses over tid.

Antakelsene kommer gjerne til overflatetn i kriser. Når organisasjonens eksistens trues, vil ledelsens handlinger vise hva som er de grunnleggende antakelsene om hvordan organisasjonen ser på seg selv og omverdenen.

De bedriftene som har kommet lengst med å integrere sosiale medier ser denne formen for kommunikasjon som en del av livet og en sentral del av organisasjonens verktøykasse for overlevelse.

Jeg har problemer med å peke på noen norske eksempler på bedrifter som har sosiale medier i ryggmargen på denne måten. Har du noen gode eksempler?

Skobutikken Zappos.com later derimot til å være gjennomsyret av en del grunnleggende antakelser om hvordan sosiale medier er avgjørende for deres organisasjon. Se bare på Zappos Facebookside.

Må alle bedrifters kultur endres?

Nei. For mange deler av bedrifters kultur er ikke innen for sfæren til sosiale medier. Og mange bedrifter vil lykkes med den kulturen de allerede har bygget opp.

Likevel tror jeg at mange bedrifters organisasjonskultur vil endre seg naturlig. Hvis man tar for gitt at sosiale medier endrer spillereglene for visse deler av organisasjonens virke, kan ikke organisasjonen overleve uten å ta dette til følge. Men det kan være lenge til at dette skjer.

Det er med organisasjoner som det er med mennesker: noen er mer ambisiøse og tar ikke til takke med bare å overleve. De vil bli best og for å bli best på sosiale medier innen sitt felt, må kulturen endres.

Organisasjonskulturen kan endres gjennom suksess

Endringer i organiasjonskulturen kan komme fra suksess. Har noen klart å gjennomføre noen positive tiltak i sosiale medier er det både enklere å få budsjetter til nye og å motivere medarbeidere til å gjøre noe tiltak.

Det kan for eksempel dreie seg om noe så enkelt å skape gode skriveopplevelser for bloggere. Hvis dette fører til suksess for bedriftens fagblogg, vil det lettere utvikles verdier blant bloggerne om at «blogg er bra». En motstridende verdi til dette kan være ledelsens trang til å beskytte organisasjonens kunnskap. Bloggernes verdier vil måtte vise seg levedyktige gjennom valideringsprosessen.

Nøkkelen er altså å skape suksess. Og det er mange ting som trengs for det, men man kan jo begynne med å gå fra strategi til taktikk på en strukturert måte. Dette er nettopp en framgangsmåte for å forankre tiltakene på riktig nivå.

… og kriser!

Jeg tør hevde at alle bedrifter som har hatt virkelig negative opplevelser med sosiale medier går gjennom slags følelse av krise. Dette kan være alt fra første gang noen skriver en negativ omtale på en blogg, eller de utsettes for koordinerte angrep.

Siden sosiale medier i seg selv er kraftige kanaler, og siden sosiale medier får stor oppmerksomhet i tradisjonelle medier, må det føre til endringer i hvordan bedriften ser på seg selv i sosiale medier.

Jeg er utdannet sosiolog og det er umulig for meg å gå inn i dialog med kunder som ønsker å gjøre tiltak i sosiale medier uten å gjøre antagelser og betraktninger rundt bedriftens kultur. I mange tilfeller ser jeg at kulturen må utvikles videre for at bedriften skal lykkes med sosiale medier.

Hva er organisasjonskultur?

En organisasjons kultur er en sammensetning av implisitte verdier og kjerneegenskaper som deles av medlemmene og har vokst fram til å bli «tatt for gitt». Den krever relativt lang tid for å endre og er tillært i organisasjonens møte med omverdenen og knyttet til utfordringer rundt intern integrasjon. Organisasjonskultur som begrep brukes til å beskrive ‘hvordan ting er’ heller enn hva menneskene i organisasjonen faktisk synes om dem. Den er en svært viktig del av en organisasjons verktøykasse i kampen for å overleve.

Organisasjonskultur er en del av medlemmene av organisasjonen og en del av relasjonene mellom dem. Organiasjonskultur har altså en svært viktig personlig komponent.

Sosiale medier endrer spillereglene

Når digitale og sosiale medier har endret hvordan mange organisasjoner  forholder seg til sine omgivelser, utfordres de herskende måtene å gjøre ting på. Der det tidligere var viktig å beskytte egen kunnskap, kanalisere all kommunikasjon gjennom noen få mennesker og tilpasse den til organisasjonens behov (ikke mottakerne), sier hypen om sosiale medier at de skal gjøre det motsatte.

Kulturen tar ikke høyde for den nye hverdagen

I mange prosjekter anbefaler jeg at bedriftens ansatte bidrar i sosiale medier selv. Det skyldes at jeg mener at de beste tiltakene ofte er preget av personlig tilstedeværelse, engasjement og gleden ved å være i konstruktiv dialog. Hvis organisasjonens ønsker ikke er i nærheten av disse elementene, kan de heller kjøre kampanjer av ulike slag. Og det kan godt være riktig for bedriften og dens kunder for noen bedrifter har produkter og tjenester, samt en kultur, som ikke egner seg for åpen dialog.

Men for veldig mange mener jeg at de ansattes bidrag er avgjørende for å oppnå de ønskede målsettinger. Dette fører ofte til en del selvransakelse for bedrifter. Det at ansatte deltar selv er et rimelig stort sprang fra det mange bedrifter er oppdratt til å gjøre, nemlig å kjøpe kampanjer fra reklame- og mediabyråer. Eller at de kjøper rådgivningsjenester rundt hvordan de skal kommunisere gjennom massemedia. Det å kjøpe retten til å snakke med omverdenen er en av de tillærte, grunnleggende egenskapene som er med å på definere en organisasjons kultur.

Det er derfor sosiale medier endrer kommunikasjonslandskapet i mye større grad enn det internett gjorde i sin tid. Med internett kunne man åpenbart fortsette med det samme innkjøpsregimet, nå må stadig flere mennesker i organisasjonen kommunisere jevnlig. Og det kan man ikke kjøpe seg til.

Men det er håp…

Nå er det naturligvis ikke slik at alt endrer seg. Mange bedrifter lykkes med å gjøre det samme de har gjort de siste tjue årene.

Og det er heller ikke slik at bedrifter har vært helt lukkede systemer uten dialog med omverdenen. Faktisk er det slik at bedrifter hele tiden har vært i meningsfull og konstruktiv dialog med kunder, leverandører og samarbeidspartnere. Vanlig kundeservice faller inn under dette. Også ansatte kommunisere med sine egne nettverk i kontekst av sin jobb og sitt fag. De har de også alltid gjort.

Utfordringen ligger i å omsette denne interaksjonen med omgivelsene til noe meningsfullt i forhold til sosiale medier (hvis det er tjenelig med virksomhetens målsettinger).  Ett eksempel kan være at det for noen bedrifter vil det være nyttig å erkjenne at de ansattes nettverk kan gi de ansatte noe bedriften ikke kan, nemlig anerkjennelse fra relevante fagpersoner utenfor bedriften. Dette gjelder spesielt for faghelter der man kommer mye lengre når man knytter sammen bedriftens målsettinger med de ansattes behov.

I senere innlegg kommer jeg til å snakke mer om hvordan bedrifter ogsanisasjonskultur kan endres og utnyttes til å lykkes i sosiale medier. Neste steg er å beskrive kjennetegn for ulike typer kulturer og hvordan de matcher den nye kommunikasjonshverdagen.

By adpowers on Flickr

Mangel på nok  timer i døgnet har dessverre måtte gå utover aktiviteten på Kjøkkenfesten. 

Vi lover derimot å komme sterkt tilbake med spennende og nyttige innlegg og diskusjoner etter ferien – da også med nye Halogenere på plass!  

Nye Halogenere

Vår enkle men effektive rekrutteringskampanje i april har båret frukter. Jeg gleder meg derfor stort til å kunne presentere en gjeng svært kompetente og erfarne nye  Halogenere i august.  Prosessen fortsetter og  flere skal bidra til at vi står enda sterkere til å kunne betjene et marked i endring og vekst.

Sammen skal vi skape effektfull magi i sammen med nye og gode, gamle kunder – og fortsette å dele erfaringer og refleksjoner med våre trofaste kjøkkenfestlesere!

God sommer!

Tallene for hver av de sosiale mediene kommer fra forskjellige kilder, og metodikken for å komme fram til dem kan derfor variere. Denne oversikten er dermed ikke helt nøyaktig, men gir et brukbart bilde av situasjonen. Vi anbefaler alle å bli kjent med underlaget  før dere bruker den.

How Skype saved my marriage

As a foreigner living in Scandinavia it was interesting to see how Norway would be affected by the crisis. It didn’t seem so bad. No warships were dramatically sent in to rescue stranded citizens, flight cancellations were tolerated, the prime minister famously continued to run the country with his iPad while on the slow boat from New York, and Norwegians even coined a cool new word (askefast) to describe being-stuck-somewhere-because-of-volcanic-ash.

This coolness extended to the solid public images of local airlines and how well they exploited the immediate and global nature of social media tools like Twitter and Facebook. This was a very human story. As I waited for my husband to make his air-only return from Canada (no ferry or hitchhiking options for him) it was fascinating to observe how people were able to connect online.

Existing sites like roadshare.com and couchsurfing.org sprang to life. Online conversations became real-life events, like the spontaneous TedVolcano event in London. The Twitter tags #ashtag, #getmehome and #putmeup quickly spread and helped many find alternative routes home. As websites lagged behind in updating flight information, social media filled a gap for many travellers.

Let’s think about the crisis from three perspectives.

1. The Airlines

Only a handful of airlines did a good job of managing the crisis through social media channels. When they did, it really worked.

SAS (26,000 Facebook fans) added three extra staff to handle their Facebook page and a full, dynamic dialogue could be watched, with much positive feedback. Passengers were able to get almost-instant responses to questions about specific flights. SAS created a real-time flight list, linked to from Facebook and Twitter. Information chief for SAS Knut Morten Johannsen told NRK that they planned to use social media channels from the start of the crisis. It’s obvious why: it’s cheap, fast, reduces pressure on the call centre and it’s accessible from anywhere.

Norwegian.no (43,000 fans) and Dutch KLM (49,000 fans) operated their Facebook pages in the same vein, listing quick Q&As, links to real-time flight info and (a useful detail) a list of opening times for the Facebook service. One comment from the KLM page: «Wow, these comments make me want to fly KLM just for the heck of it. More airlines need customer service like this.”

In marked contrast, the British and Irish budget carriers EasyJet and Ryanair preferred to have no interaction with their users. Ryanair (a surprising 40,000 fans) perhaps didn’t realize that people were leaving (mostly negative) messages on their page, prompting me to wonder if they should bother having one. This could of course all be part of Ryanair’s perceived negative-marketing-is-good-marketing policy.

In the words of one lost traveller: “Dear Ryanair, now that I officially like you, please let me fly to Frankfurt on Friday plz”.

2. Governmental agencies

Most relevant government agencies struggled to provide useful timely information to stranded passengers. But one agency stands out as a beacon of best practice in social media. Eurocontrol is the intergovernmental European agency for airspace safety. Intergovernmental means it is made up of 38 member states, yet it has managed to maintain a forceful presence on Facebook, LinkedIn, Youtube and especially on Twitter.

In an excellent interview, Eurocontrol’s online communications manager reveals that she was, astonishingly, the sole person running all these channels, interfacing in real-time with a myriad of technical issues, internal communications and public requests. The agency has been using Twitter since December 2009 and its primary audience is the aviation industry but after the ash cloud started to spread questions started coming in from the public and within a few days Eurocontrol was winning accolades in the media for its constant two-way conversation.

The only elements they would consider preparing better for the next crisis would be to have more multimedia content ready to go and to collaborate more closely with airlines on retweeting strategies and spreading information.

And stuck in the middle…

…2. the unfortunate traveller

There are important issues to consider from the traveller’s perspective. Just how easy was it to take advantage of the useful sources of information on Twitter and Facebook?

The Cons

1. Access to the internet is more difficult if you’re stuck in an airport or youth hostel, waiting 30 minutes to have 3 minutes online.
2. Not everyone carries around an iPhone or other mobile-enabled device. I could argue that there is even an online elite evident in this situation.
3. If you’re not sitting at your own home or work pc you might use a different path to your familiar spaces online.
4. Once online, is it that easy or intuitive to find a useful site like volcanohelp.eu?
5. If you’re looking for up-to-the-minute information on a flight,you may not automatically think to first check Twitter or Facebook. They haven’t reached the reach occupied by traditional media.

The more obvious Pros

1. One update on a person’s Facebook page is worth 30 phone calls to worried family and friends.
2. Asking a question on an airline’s Twitter or Facebook page saves an hour on the phone and eases pressure on the airline’s call centre resources.
3. Conversing directly with passengers on these channels creates a real-time FAQ and quickly spreads important information.

Pity the poor traveller stuck flying Ryanair with a dead cell phone, no internet access and spotty access to a payphone.

To conclude…

How do we measure the success of social media in this situation? We can look at the increases in numbers of fans and followers – from 350 to 7,500 in the case of Eurocontrol. But these numbers are tiny if you consider that around 100,000 flights were cancelled. That’s an awful lot of people, many of whom didn’t, or couldn’t, get near Twitter or Facebook.

In addition, how do we evaluate the success of a Facebook airline page that has 40,000 fans.

In addition, how do we evaluate the success of a Facebook airline page that has 40,000 fans? Compare this to Starbucks (7 million), Vodafone UK (185,000) or any number of pages that start with the words “Can this onion ring get more fans than ….”. Perhaps users join a group only to leave a negative comment, as in the Ryanair case? Do users join a group only to leave a negative comment, as in the Ryanair case?

Some key lessons gathered from Eurocontrol and others are :

• Be present on social media before a crisis starts and integrate it into full communications strategy
• Keep it simple
• Act like a person
• Don’t try to sell anything
• Stay focused
• In a European context, the ability to handle multilingual enquiries is an important issue

Anyone can benefit from these rules to implement a social media strategy to reach the right audience in times of crisis or otherwise.

The ash cloud is still lingering – this week Irish airspace was closed for a time – but there can also be a silver lining.

Vi styrker staben vår med folk som har lyst til å sette sitt preg på fremtidens nettløsninger.  Du vil spille en avgjørende rolle i å håndtere spennende kunder som ønsker å benytte seg av mulighetene dagens nettsamfunn byr på.

Sammen skal vi hjelpe kundene våre med å lykkes.

Du må våge å utfordre oss og kundene våre til å tenke utradisjonelt. Du har pondus nok til å bli hørt, erfaring nok til å vite hva du snakker om, og gjennomføringsevne nok til å skape magi sammen med en gjeng høyt motiverte Halogenere. Vi er bunnsolide innen informasjonsarkitektur, interaksjonsdesign, grafisk design, webanalyse, forretningsrådgivning, markedsføring og prosjektledelse.

Rådgivere, konseptuvikler, prosjektleder, grafisk designer og markedskonsulent

Rådgivere med inngående kunnskap og erfaring fra sosiale medier, nettstrategi, forretningsutvikling og kommunikasjonsutvikling.

Konseptutvikler med lang erfaring fra kreative prosesser og idéutvikling både på og utenfor internett. Kunnskap om sosiale mediers muligheter er en stor fordel.

Prosjektleder med lang erfaring fra å drive kundeprosjekter fra oppstart til avslutning og evaluering. Prosjektlederen må ha ryggrad og høy gjennomføringsevne

Senior grafisk designer som er visuelt sterk og har minst 5 års erfaring fra grafisk design for digitale kanaler som nettløsninger eller applikasjoner.

Markedskonsulent (1 års vikariat) med ansvar for å utvikle, gjennomføre og evaluere Halogens mange markedsaktiviteter i alle kanaler. Daglig medieovervåking og tiltaksplanlegging sammen med rådgiverne inngår i jobben.

Interessert?

Send spørsmål,  CV/lenke til linkedinprofil og søknad til christian.almskog@halogen.no

UPDATE: Søknadsfrist onsdag 12. mai.