Krise er alle endringers mor

Vegard Iglebæk

Krise er alle endringers mor

Fra Halogen 2 kommentarer

Endring er alltid krevende og ofte upopulært, særlig hvis formålet kommuniseres dårlig.

Innføring av digitale samhandlingsløsninger må håndteres som det de faktisk er, nemlig endringsarbeid.

Kongstanke essensielt

«Samhandling» er strengt tatt et snobbete ord for «digitalt samarbeid». Uansett ordbruk forsøker det å beskrive at folk skaper resultater sammen online.

En virksomhet øker sjansene for å lykkes med innføring av samhandling dersom

  • ledelsen er sterk og klar på kongstanken bak introduksjon av ny teknologi
  • verktøyene bidrar til at medarbeidere får jobben gjort
  • ledelsen og interne opinionsdannere tar i bruk verktøyene
  • det er sammenheng mellom arbeidet som skjer ansikt til ansikt og online
  • ledelsen synliggjør hvordan virksomhetens verdiskaping og kunnskapsdeling via ny teknologi henger sammen

Innsats gir resultater

En virksomhet som lykkes med å etablere en kultur for samhandling vil kunne skape engasjement, lønnsomhet og ikke minst mer fornøyde brukere og kunder.

Vellykket samhandling kan

  • styrke organisasjonskulturen (på godt og vondt)
  • bidra til at toppledelsen framstår som sterk, klar og tilstedeværende fordi den er synlig og tilgjengelig for medarbeiderne
  • senke driftskostnader, for eksempel mindre duplisering av arbeidsoppgaver
  • sette medarbeidere enklere i kontakt med hverandre i fragmenterte organisasjoner
  • gi nye medarbeidere en flying start fordi organisasjonen blir mer tilgjengelig og oversiktlig fra dag 1
  • styrke virksomhetens innovasjonskraft og dermed gjøre den mer robust mot konkurranse

Organisasjonsutvikling, lissom!?

Samhandling dreier seg altså mer om å utvikle organisasjonen enn å bestemme seg for et bestemt verktøy. Derfor kan det lønne seg å skjele til management- og organisasjonsekspertene.

John Kotter representerer disse. Han har skrevet Leading Change: Why transformation efforts fail (1997).

Hans fremste poeng er at det er absolutt essensielt å få kolleger og ledelse til å innse at noe må gjøres med status quo. Kotter hevder en må «establish a sense of urgency». Det brenner! Dette bildet må bli tydelig for folk i organisasjonen. Først når kolleger og ledere føler at det er en viss fare for at organisasjonen i verste fall kan bukke under skapes det momentum for endring.  Da oppstår det handlingsrom for å mobilisere kritisk masse og action.

I offentlig sektor bukker sjelden etater under. Men de kan miste legitimitet. Politikere vet å bruke beslutningsmakt når slike situasjoner oppstår.

John Kotters tekst kan brukes som inspirasjon og verktøy (!) for enhver som ønsker å reise kjerringa og å trigge endring i organisasjoner.

Napster, iTunes, Spotify – din virksomhet?

Det tok lang tid for musikkindustrien å erkjenne at grunnen brant under føttene deres. Nå har de omsider gjenfunnet en viss balanse. Wimp og Spotify kapitaliserer på nye bruksmønstre. Artistene gjør konserter på ny måte. Prince redefinerte måten artister skaffer inntekter da han i 2007 spilte 21 utsolgte konserter på rappen i London. Men det var iTunes og Apple som virkelig bidro til at industrien tok seg sammen.

Vil du  at din virksomhet skal bli bedre på samhandling, skape resultater sammen, bruke digitale verktøy for å spare penger eller forløse bedre kundeopplevelser? Bra! Kjør på.

Men glem ei at folk er mennesker og ikke maskiner. Du må se dem rakt inn i øya og overbevise om hvorfor online samarbeid har noe for seg akkurat for ham eller henne. Du må kunne besvare «what’s in it for me» med noe som setter hjerter i brann eller løser hverdagens floker.

Hvis ikke slukner interessen raskt.