TEDx: GIGA-mapping av komplekse problemstillinger

Adrian Paulsen Tine Kvisle Sletterød

TEDx: GIGA-mapping av komplekse problemstillinger

Tjenestedesign Ingen kommentarer

Gjentagende innovasjon handler om å innlemme kontinuerlig endring som en naturlig del av businessen din. For meg som designer handler det likevel først og fremst om kombinasjonen nysgjerrighet og det å jobbe med mennesker. Mitt hovedfokusområde er å håndtere kompleksitet. Det fasinerer meg. Men det å jobbe med komplekse løsninger er også utfordrende. Spesielt i dag, når utviklingen og endringene skjer så raskt.

Dette innlegget er et foredrag Adrian Paulsen holdt på TEDxStavanger 12. september. Innenfor temaet «Gjentagende innovasjon» snakket han om GIGA-mapping som teknikk for å forstå komplekse problemstillinger. Innlegget er skrevet av Tine Kvisle Sletterød. 

(Oppdatering: Nå kan du også se selve foredraget på video i bunnen av denne posten)

Hva er kompleksitet?

Adrian Paulsen på TEDxStavanger.
Adrian Paulsen og en enkel kopp kaffe.  Men den er mer kompleks enn du tror.

Men hva er egentlig kompleksitet? Ta for eksempel en kaffekopp: Hvordan lager man den perfekte kaffekoppen? Hva er det man skal tenke på? Hvordan skal den se ut? Hva skal den lages av?

Det mest opplagte er selvsagt at den skal være funksjonell. Den skal kunne brukes til å drikke noe varmt av uten at man brenner seg på leppene eller fingrene. Papp er for eksempel bra hvis koppen skal brukes på kaffebarer eller kafeer. Men ved å velge én type papp framfor en annen, velger du også indirekte hvilken skog og hvilke trær som skal hogges ned. Hvilken form du velger på koppen påvirker videre hva slags kaffe som skal i den og hvilke kaffebønner som må produseres.

Følger du kaffebønnene videre vil kaffekoppen din faktisk påvirke en persons inntekt, nærmiljø og familie. Et eller annet sted i verden.

Systems Oriented Design (SOD)

Valget ditt henger sammen med mange ting. Det er komplekst. Men hvordan forholder vi oss til all denne kompleksiteten? Det har vært min største utfordring som designer. Å finne en måte å jobbe med kompleksitet på – sammen med mennesker. Det har ledet meg til System Oriented Design (SOD), som handler om å få systemteori og systemtenkning inn i designprosessen.

Alt rundt oss er i en eller annen grad relatert eller koblet sammen, så det hjelper å tenke i systemer. Men systemer er komplekse og store, så det å visualisere og tilgjengeliggjøre de hjelper enda mer. Hovedagendaen min som designer er nettopp å finne relevante løsninger på ekte problemer.

Jeg skal bruke to caser og fortelle to historier som illustrerer hvordan det er å jobbe med kompleksitet. Den ene er fra tiden før jeg ble kjent med SOD, mens den andre er fra tiden etter. SOD endret nemlig måten jeg jobber på.

En fyr som spyr på et skip

Alt startet med en fyr som spyr. Jeg var i Finland for å gjøre innsiktsarbeid til et cruiseskip-prosjekt. Tanken var å redesigne hele cruiseopplevelsen. For meg som student var dette helt fantastisk. Kan du tenke deg alt du kan gjøre på et slikt prosjekt? Vi startet med feltarbeidet: booking, lunsj, shopping, tax free og buffet. Barer, disco og dansegulv.

Vi i teamet gjorde det mest opplagte vi kom på: Vi delte skipet opp i ulike deler og fordelte de mellom oss. Jeg fikk diskodelen.

Så kom vi til kvelden. Og rundt hjørnet kommer det en fyr, han tar av seg skjorten, drar buksene ned til anklene og begynner å danse og rope. Til slutt spyr han, før noen kommer og fjerner han fra dansegulvet. Jeg satt igjen og tenkte: ”Hvordan forholder jeg meg til dette?” For dette var også en del av den totale cruiseopplevelsen. ”Hva gjør jeg med det?”

Felles og delt forståelse

Jeg begynte på jobben og gjorde ”alt riktig”. Jeg redesignet baren og dansegulvet, interiøret og tjenestene diskoteket tilbød. Andre tok seg av businessmodellen, bookingen, markedsføringen og alle de andre delene av cruiseopplevelsen. Men jeg innså etter hvert at jeg egentlig ikke kunne løse mine oppgaver uten å samarbeide med de andre delene av skipet. Vi forstod det likevel ikke fullt ut før prosjektet var over og vi skulle presenterer funnene våre for kunden, og han sa: ”Nice! Men hva skal jeg gjøre med dette?”

For den ene tingen vi manglet var en felles forståelse av hva vi jobbet med.

Svaret er GIGA-mapping

Jeg fikk høre om GIGA-mapping da jeg begynte på Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo (AHO). GIGA-mapping er en måte å samle all tenkelig og mulig innsikt på på et enormt papirark på veggen. Dette er innsikt man kan bygge videre på og iterere. Da har du plutselig noe som alle i prosjektet kan dele, jobbe på sammen og samarbeide om. Jeg kaller det et grenseobjekt som binder sammen ulike måter å tenke på.

Strategisk endringsprosess

Den andre historien jeg skal fortelle er denne: Jeg dro på besøk på et skipsverft en gang. Verftet reparerte skip. Min agenda var å hjelpe dem med å fasilitere en strategisk endringsprosess fra det å ”reparere skip” til å ”tilby skipstjenester”. Det vil si, kontinuerlige tjenester som sørget for at skipene kunne seile i stedet for å ligge i tørrdokker.

Det første vi gjorde i prosjektet var å lage et kart og en modell som viste tre ting: et skip som kommer inn på verftet, et skip som blir reparert, og til slutt et skip som forlater verftet. Det var tankegangen vi ville at alle skulle ha. Det skulle illustrere hva det vil si å tilby service på et skip.

Tredelt modell av skipsverftets arbeid
En tredelt modell dannet utgangspunkt for visualisering av komplekse sammenhenger

 

Vi brukte disse tre modellene i alle samtaler vi hadde på verftet, på alle møter og på alle workshoper. Vi tok modellene med oss overalt slik at alle skulle få den samme forståelsen og opplevelsen av hva dette prosjektet egentlig handlet om. Vi skapte et grenseobjekt. For meg som fasilitator var dette også en fin måte å lære raskt på. Jeg forsto kjapt hvordan verftet ble drevet, hvordan de jobbet, hva som fungerte og hva som ikke fungerte.

Det kan gjøre vondt

En ting er viktig å huske på: Når du lager et GIGA-map tar du menneskers forståelse av virkeligheten og det de gjør og legger det under lupen. Du finner fort ut at denne forståelsen av virkeligheten er full av antagelser. Og det er ikke alltid lett å håndtere. Det kan gjøre vondt å få høre at antagelsene du har om verden, jobben din eller arbeidsplassen ikke stemmer.

Men dette er et veldig viktig steg. Det er viktig fordi du som fasilitator skal forstå akkurat hvilken kontekst det er du skal skape endring, forandring og innovasjon i.

Så tilbake til verftet. Det vi forsøkte å gjøre var å bruke den tredelte modellen av skipene til å skape et sted hvor vi kunne invitere menneskene ved verftet inn slik at de kunne ta eierskap til prosessen, bli bedre kjent med selskapet sitt, seg selv og andre. Vi lagde en felles delt erfaring. Vi bygget selvtillit og eierskap og vi skapte ambassadører, slik at da vi beveget oss inn i alle de små detaljene og så på alt det som ikke funket – så så de involverte det store, helhetlige bildet og ingen tok det særlig personlig at småting ikke fungerte.

Vi skapte relasjoner og forståelse på kryss og tvers av selskapet; fra styrerommet og helt ned til han som bøyer rør. Og han som bøyer rør har en veldig viktig jobb!

Mer effektivt og lønnsomt

En sentral del av den nye strategien var at verftet skulle bli mer effektivt og lønnsomt. Et problem var at verktøy stadig ble forlagt. Hver gang et nytt skip kom inn på verftet ble verktøy borte. I tillegg var verktøyskjulet i overkant rotete. Ledelsen hadde derfor en idé om at de burde investere i en robot som skulle holde orden i verktøyskjulet. En såkalt verktøysryddende super-robot.

Jeg tenkte ”Ja!”. Jeg elsker roboter og ville gjerne jobbe med en. Men så begynte vi å prate mens vi sto foran dette enorme GIGA-kartet på veggen. Én meter bredt og fire meter langt. Samtalen sporet litt av og plutselig sier én at det tidspunktet på dagen de mister flest verktøy er rundt kaffepausene. Grunnen, mente han, var at de måtte legge fra seg verktøyene sine før de gikk til kantinene eller kafeteriaen. Når de kom tilbake hadde ofte andre lånt verktøyene deres, og de måtte hente seg nye. Så kom ideen: Hva hvis vi – i stedet for å kjøpe en robot – flytter kaffepausene fra kantinen til verktøyskjulet? Så slapp alle å gå fra verktøyene sine. Da ville kanskje ikke så mye verktøy bli borte?

Finn potensialet i systemet

Dette handlet om å finne en måte å trigge systemet på. Det handlet om å finne potensialet som gjemmer seg dypt inne i komplekse systemer. Det tar lang tid å komme seg dit. Det tar lang tid å klare å løfte en hel gruppe mennesker opp til et nivå der de opplever en felles forståelse av utfordringene de står overfor, og en felles opplevelse av hva det er de ønsker å oppnå.

For meg handler GIGA-mapping rett og slett om raskt å kunne tegne opp et stort bilde av dagens situasjon, og å gjøre den tegningen om til et verktøy som lar meg jobbe både med kompleksitet og mennesker. Jeg vet jeg får det til å høres enkelt ut, men det er det ikke. Vanligvis er det faktisk veldig vanskelig, fordi du graver deg ned i noe, du ødelegger folks antagelser og prøver å få oversikt over noe stort og komplekst. I tillegg graver du ofte opp nye problemer og nye utfordringer underveis.

Men et GIGA-map kan virke samlende og skape felles forståelse for nødvendig innovasjon. Det kan også vise veien til nødvendige triggerpunkter i systemet som det er nødvendig å endre for å få til innovasjon. Min rolle som fasilitator er å hjelpe kunden med å lage dette kartet. Min rolle er å hjelpe kunden med å endre seg.

Hvor skal du stoppe?

Jeg mener det er veldig viktig å skape et slikt felles grenseobjekt som et GIGA-map er når du jobber med innovasjon. Men det som er virkelig vanskelig å vite er hvor du skal stoppe. Hvor stort bilde skal vi tegne for å lage en kaffekopp? Hvor mange timer skal vi bruke for å finne ut hvor grenseobjektet begynner og slutter? Det er en av våre største utfordringer når det kommer til gjentagende innovasjon. Hvor stort scope skal vi egentlig bygge rundt et gitt prosjekt når alt rundt oss endrer seg så fort?

Jeg mener at disse prosessene kan brukes som innsikt. GIGA-mappene kan være en god måte å behandle innsikt i et prosjekt som noe virkelig verdifullt. Men for meg som fasiliator er disse kartene designobjekter i seg selv. Noe som kan leve videre også etter at prosjektet er over. Som kan henge i kantiner eller styrerom. De er de mest representative og virkelige bevisene på hva det er som faktisk skjer i bedriften din.

Unngå å løse feil problem

Som sagt: Dette er vanskelig arbeid. Det er ikke noe jeg hadde likt bedre enn at en robot var løsningen. Men ved å hoppe direkte til løsningen på denne måten uten virkelig å forstå problemet, ender mange bedrifter opp med å løse andre problemer enn det de faktisk har. Da er det tross alt billigere å flytte på kaffemaskinen.

Se foredraget på video

Nå kan du også se hele Adrians foredrag på YouTube!